Chính sách thưởng - phạt là gì?
Chính sách thưởng phạt là những quy định hết sức cơ bản trong doanh nghiệp. Để khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ, đạt năng suất cao, các công ty thường có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Trong đó, quy chế thưởng có lẽ quen thuộc và được thiết kế chi tiết, chuyên nghiệp hơn quy chế phạt. Cụ thể:
- Quy định thưởng gồm: Thưởng sáng kiến, thưởng đạt doanh thu cá nhân, thưởng đạt doanh thu phòng, thưởng lao động tiên tiến, lao động xuất sắc,… Phần thưởng có thể kể tới bao gồm tiền mặt, giấy khen, bằng khen, ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của công ty (dịch vụ ăn uống, khám chữa bệnh, nghỉ dưỡng,...), tăng cấp bậc, tăng lương,… Đối tượng khen thưởng sẽ tùy thuộc vào các trường hợp cụ thể.
- Quy định phạt gồm: Phạt đi làm muộn, phạt ý thức - thái độ, phạt tác phong, phạt đạo đức nghề nghiệp, phạt môi trường (vi phạm quy tắc 5S), phạt kỷ luật, phạt trách nhiệm công việc (sai lầm trong công việc, chưa đạt KPIs,…). Các hình thức phạt rất đa dạng, có thể kể đến như phạt trừ thẳng vào tiền lương, đền bù vật chất, hạ cấp/bậc lương, sa thải,…
Xem thêm: Thúc đẩy sự tự giác của nhân viên trong thời đại 4.0
Tác động ngược của việc thưởng – phạt nhân viên
Chúng ta thường nghĩ rằng, việc thưởng việc thưởng phạt như trên là hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, khoa học động lực chứng minh rằng suy nghĩ này chỉ đúng trong một số trường hợp.
Trong một nghiên cứu nổi tiếng của đại học MIT (Mỹ), các nhóm sinh viên được chia làm 2 và yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và được treo thưởng để hoàn thành tốt: nhóm 1 được hứa thưởng 300 USD còn nhóm 2 chỉ là 30 USD. Với những nhiệm vụ đơn giản ví dụ như bấm vào 2 phím được chọn sẵn trên bàn phím, tiền thưởng có tác dụng lớn vì mức độ hoàn thành của nhóm được treo thưởng cao hơn hẳn tới 95% so với nhóm được treo thưởng thấp.
Thú vị là cũng 2 nhóm sinh viên này khi được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ phức tạp hơn như là thi “giải toán”, kết quả lại hoàn toàn ngược lại: nhóm sinh viên được hứa thưởng cao lại đạt kết quả thấp hơn nhóm được hứa thưởng thấp, đến 32% thành tích.
Thí nghiệm tương tự đã được thực hiện dưới nhiều hình thức bởi nhiều nhóm nghiên cứu khác nhau trên nhiều nhóm đối tượng. Kết quả đều quy về: "Với những hoạt động đơn giản, mục tiêu và cách thức thực hiện rõ ràng “làm cái này, thì được cái kia”, tưởng thưởng có tác dụng gia tăng hiệu suất đáng kể. Tuy nhiên, với những nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo, tư duy giải quyết vấn đề, tiền bạc dẫn tới giảm cả hiệu suất lẫn chất lượng công việc".
Hiện tượng này gọi là “hiệu ứng mất tập trung” (distraction effect). Khi não bộ cần tư duy sáng tạo, những kích thích bên ngoài được gọi là động lực ngoại sinh như thưởng/phạt dễ làm chúng ta quá tập trung vào “củ cà rốt” (phần thưởng) hay “cây gậy” (mức phạt) mà xao lãng công việc. Từ đó dẫn đến suy giảm khả năng sáng tạo cũng như khả năng giải quyết vấn đề, và tất nhiên sẽ dẫn tới kết quả thấp hơn.
Một ví dụ khác, chúng ta cũng thường tin là, nếu được làm những gì mình thích (hát, nhảy, diễn thuyết…) mà còn được trả tiền nữa thì còn gì bằng. Khoa học động lực chứng minh điều ngược lại: được trả tiền để làm điều bạn yêu thích sẽ khiến bạn bớt yêu thích hoạt động đó.
Năm 1973, ba giáo sư Mark Lepper, David Greene và Richard Nisbett thuộc đại học Stanford (Mỹ) đã nghiên cứu các em nhỏ thích vẽ. Họ chia các em thành 3 nhóm: nhóm đầu được chia sẻ trước là nếu vẽ xong sẽ được tặng bằng khen. Nhóm 2 không được hứa hẹn gì hết nhưng khi vẽ xong vẫn được tặng bằng khen như một phần thưởng bất ngờ. Và nhóm 3 không được hứa hẹn gì, làm xong cũng không được gì cả.
Sau hai tuần, các nhà khoa học trở lại và quan sát cũng ba nhóm đó trong giờ ra chơi. Nên nhớ là trước khảo sát, cả ba nhóm đều tỏ ra thích thú hoạt động vẽ tranh như nhau, tuy nhiên, bây giờ thì chỉ có nhóm 2 và nhóm 3 là tiếp tục giữ nguyên mức yêu thích. Nhóm 1 là nhóm được tặng thưởng để vẽ trước đó giờ đây dành ít thời gian để vẽ hơn và khi vẽ cũng tỏ ra kém thích thú hơn. Khoa học động lực gọi đây là hiệu ứng thưởng dư thừa (overjustification effect).
Trong khoa học thần kinh, các nhà thần kinh học cũng đã chứng minh được điều tương tự. Khi chụp cộng hưởng từ (MRI) não bộ của nhóm người làm một công việc “vì vui thích” và nhóm người “làm vì được tưởng thưởng”, các hoạt động não bộ lúc đầu diễn ra tương tự nhau. Tuy nhiên, khi nhóm “làm vì tưởng thưởng” được mời chụp MRI lần 2, cũng là làm công việc đó nhưng không được hứa hẹn tưởng thưởng gì hết, có thể thấy hoạt động của vùng não chịu trách nhiệm kích thích động lực yếu hẳn. Đây là ví dụ cho thấy sai lầm trong việc tạo động lực mà rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mắc phải.
Xem thêm: Bài toán khó về cách quản lý nhân sự hiệu quả
Tạo động lực từ bên trong để khuyến kích nhân viên
Khi chúng ta làm điều mình thích, bản thân công việc đã là phần thưởng: là động lực tự thân, mình làm vì mình muốn. Tuy nhiên khi tiền bạc xuất hiện, chúng ta bắt đầu làm vì tiền bạc, mình làm vì người khác muốn, động lực tự thân chuyển thành động lực ngoại sinh. Khi thích thú giảm thì tự khắc hiệu quả cũng giảm theo.
Những cách thức tạo động lực thiếu khoa học là nguyên nhân dẫn dến tình trạng công ty đầu tư hơn, bộ phận quản lý nhân sự nỗ lực hơn mà nhân viên vẫn giảm gắn kết và vẫn nghỉ việc.
Nếu không biết cách tạo động lực cho nhân viên, tất cả các doanh nghiệp sẽ là người thua cuộc trong cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài. “Công ty A câu kéo người của công ty B, tất nhiên là bằng nhiều tiền hơn, vị trí cao hơn. Dù muốn hay không, để lấp chỗ trống, công ty B lại câu người của công ty khác với quyền lợi hấp dẫn. Cứ như thế, các công ty giải quyết vấn đề thiếu người trong ngắn hạn bằng việc kích thích “động lực ngoại sinh” và chúng ta đang cùng nhau phải trả giá cho điều này. Khi nhân viên “bị làm hư”, cứ chạy lòng vòng và chỉ tập trung vào các “yếu tố bên ngoài”, họ mất gì? Mất động lực tự thân, mất tính sáng tạo cũng như khả năng tư duy như chúng ta vừa mới thấy.
Các doanh nghiệp thì sao? Tỷ lệ nghỉ việc cao nhất trong 3 năm qua, tỷ lệ zombie công sở cũng cao nhất trong 3 năm qua và các người hùng HR lại cứ phải gồng mình lên với áp lực liên tục về thu hút, tạo động lực và giữ chân nhân tài. Vòng luẩn quẩn này sẽ không bao giờ dừng lại nếu chúng ta không bắt đầu làm khác đi: đầu tư vào thương hiệu tuyển dụng, vào văn hoá công ty thay vì chỉ chăm chăm phát triển chính sách thưởng – phạt.
>>> Xem thêm:
Lý do ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên
