Ngày cập nhật 2024-07-13 06:39:39

Kế hoạch lương thưởng doanh số bán hàng SaaS theo Jason Lemkin

Không có gì phải xấu hổ khi thừa nhận rằng lúc thiết lập kế hoạch lương thưởng doanh số SaaS đầu tiên, tôi không biết mình đang làm gì cả. Lần đầu khởi nghiệp, tôi đã bán cho doanh nghiệp, với doanh thu 6 triệu đô la trong vòng 1 năm. Nhưng tôi đã tự mình thực hiện tất cả các hoạt động bán hàng và thật ngu ngốc khi không có một kế hoạch bài bản nào.

Sau đó, tại Adobe Sign / Echosign, tôi học được rất nhiều điều. Lúc đầu, tôi chỉ đơn giản tạo ra một kế hoạch. Sau đó, lần đầu tiên tôi mở rộng đội ngũ bán hàng, chúng tôi đã sao chép kế hoạch lương thưởng của Salesforce theo đúng nghĩa đen.

Bài học tôi rút ra là các kế hoạch tính toán doanh số bán hàng của BigCo là công cụ tuyệt vời khi bạn sở hữu quy mô vừa đủ. Ngay cả khi doanh thu của bạn ở mức $20 hoặc $ 30M ARR (Accounting Rate of Return - tỷ suất lợi nhuận kế toán) hoặc lớn hơn. Điều này đã được thử nghiệm và chứng minh. Nhưng nó lại không hiệu quả với chúng tôi. Tại sao?

Kế hoạch lương thưởng theo doanh số bán hàng của các doanh nghiệp Saas lớn

thuong doanh so

Một kế hoạch lương thưởng doanh số bán hàng cho đại diện bán hàng nội bộ có kinh nghiệm tại Bigco bao gồm như sau:

  • Đảm bảo mức lương cơ bản và cạnh tranh.
  • % hoa hồng của giao dịch tương đối thấp, chỉ khoảng 8-11% cho năm đầu tiên.
  • Hạn ngạch tương đối cao, theo đó bạn sẽ không kiếm được nhiều tiền trong mỗi giao dịch nếu hạn ngạch (phần chia cho mỗi người trong team) quá cao.
  • Gần như bàn giao khách hàng lại cho người khác: Customer Success (sự thành công khách hàng - quá trình hỗ trợ khách hàng xuyên suốt từ khâu trước và sau bán hàng) không được quan tâm, hầu hết các vấn đề phát sinh sau bán hàng đều được đẩy cho các thành viên khác trong team.
  • Tóm lại, doanh số bán hàng được cho là chi phí trung tâm tại các công ty lớn.

Xem thêm: 9 phẩm chất của một đại diện bán hàng tuyệt vời

Những vấn đề của một kế hoạch lương thưởng doanh số truyền thống

luong thuong theo cach truyen thong

Không thúc đẩy nhân viên tiến bộ: Nếu bạn không quá giỏi, nhưng có nền tảng tốt bạn vẫn có thể ở lại. Và nếu mục tiêu quá khó để đạt được, thậm chí chính bạn cũng không tin mình có thể đạt được có nghĩa là bạn chưa đủ nỗ lực.

Không tập trung vào khách hàng: Tất cả những gì tôi quan tâm là khách hàng. Vấn đề là nếu bạn chỉ trả cho đại diện bán hàng 8-10% giá trị giao dịch, người đó chắc chắn sẽ không quá để tâm đến khách hàng từ cuộc gọi thứ 2 trở đi. Nghiêm túc mà nói, tại sao bạn phải mất thời gian cho giao dịch trị giá 5000 đô nhưng bạn chỉ nhận được có 500 đô? Tại sao phải để tâm quá nhiều vào một khách hàng ít tiềm năng?

Những người có năng lực lại không kiếm được nhiều.

Cách làm quá khó hiểu: Accelerators, decelerators, khuyến khích vi mô….. Ý tôi là, tại sao tôi phải làm những thứ rắc rối này chỉ vì 2% hoa hồng? Kế hoạch quá khó hiểu, tôi không thể nắm bắt được nó thì sao có thể làm tốt đây?....

Không tối đa hóa doanh thu hoặc thành công trên mỗi khách hàng tiềm năng (Success Per Lead): Vấn đề lớn nhất trong kế hoạch bán hàng truyền thống của Bigco đó là được thiết kế để tối đa hóa doanh thu tuyệt đối cho một nhóm bán hàng lớn.

Nhưng nó lại không được thiết kế để tối đa hóa tất cả các khách hàng tiềm năng. Tôi muốn mọi khách hàng tiềm năng được theo dõi và đánh giá cao. Bởi vì trong những ngày đầu - khách hàng tiềm năng đủ điều kiện chuyển đổi đều rất quý giá, vì vậy không nên lãng phí.  

Vậy chuyện gì đã xảy ra? Doanh thu trên mỗi khách hàng tiềm năng giảm hơn 50% với kế hoạch bán hàng Bigco. Đó là năm địa ngục của chúng tôi. Sự sụt giảm này là do thực tế chúng tôi đã quá hạ thấp tiêu chí này. Kế hoạch lương thưởng doanh số không phù hợp đã khiến tất cả trở nên khó hiểu hơn, dẫn đến những sai lầm? Vậy tôi đã làm gì?

Xem thêm: 10 mẹo để bán hàng cho các công ty lớn khi bạn là công ty khởi nghiệp nhỏ

Các mục tiêu để nhận được từ 1 triệu đô - 20 triệu đô trong ARR

  • Hãy chắc chắn rằng các đại diện bán hàng đều được trả lương ngang bằng với thị trường chung. OTE phải cạnh tranh.
  • Hãy chắc chắn rằng các nhân sự tuyệt vời có thể kiếm được nhiều, xứng đáng với công sức họ bỏ ra.
  • Không nên ưu đãi những cá nhân không có năng lực được ở lại đội ngũ.
  • Hãy chắc chắn rằng các đại diện được trả tiền để họ yêu thích và chăm sóc tất cả các khách hàng tiềm năng.
  • Không vượt quá ngân sách, tức là chi phí tổng thể phải ít hơn/ bằng kế hoạch của Bigco.
  • Ưu tiên sự đơn giản: xây dựng một kế hoạch mà ai cũng có thể hiểu được.
  • Duy trì các mối quan hệ khách hàng tích cực, lâu dài và ổn định.
  • Kê khai doanh số rõ ràng, cụ thể.

Một kết hoạch lương thưởng theo doanh số mà các công ty có thể áp dụng

luong thuong theo doanh so

Bạn nên chi trả Mức lương cơ bản cạnh tranh (bao gồm cả các đãi ngộ, phụ cấp) trước bất kỳ khoản tiền thưởng nào, ít nhất là một phần. Ví dụ: Dù lương cơ bản mỗi tháng bạn phải chi trả là bao nhiêu, 4 nghìn đô, 6 nghìn đô hay 10 nghìn đô…

Trước tiên bạn phải đảm bảo đủ doanh thu để chi trả cho khoản tiền này mà chưa tính đến lợi nhuận hay tiền hoa hồng. Tức là sẽ chẳng có khoản tiền lời nào cho đến khi bạn thanh toán đủ lương cho nhân sự.

Trả tiền hoa hồng gấp đôi: Bạn sẽ phải tìm ra mô hình chính xác của riêng mình. Nhưng về cơ bản, tôi đã hình dung nếu những đại diện bán hàng thu về được tiền vốn trước, tôi có thể đẩy toàn bộ 20-22 % ACV chuyển thẳng cho cá nhân làm tốt dưới dạng hoa hồng. 

Và hơn thế nữa, nếu 80% trong số họ đạt được mục tiêu. Dù sao thì đó cũng là số tiền bạn phải trả trong gói BigCo. Vì vậy, thay vì hoa hồng 10-11%, tôi đã trả ~20%-25%. 

Nhưng chỉ khi nào bạn thu hồi lại vốn. Chỉ có theo cách đó, thì khi tất cả các đại diện bán hàng đạt được mục tiêu, chúng tôi mới có thể chi trả cho họ khoảng 20% ​​-25% cho mỗi giao dịch. 

Công cụ tăng tốc - trả trước tiền mặt: Trả 25% thay vì 10-12%, điều quan trọng là tôi muốn có dòng tiền dương - tiền mặt. Vì vậy, tôi đã trả nhiều tiền hơn cho các giao dịch trả trước bằng tiền mặt, ít hơn cho phần còn lại. Và tôi đã trả trước một phần hoa hồng bằng tiền mặt trong năm kinh doanh thứ 2. 

Thanh toán tiền mặt, không ký hợp đồng điện tử: Khi doanh thu của chúng tôi đã qua mốc 10 triệu đô la, điều này không còn quan trọng lắm. Nhưng trong những ngày đầu, đó là cách tôi cân bằng lợi ích.

Tôi sẽ trả cho bạn rất nhiều nếu bạn làm tốt công việc và trung thành với công ty. Và bạn sẽ được thưởng “nóng” ngay lập tức. Hầu như các đại diện bán hàng rất ghét điều này, nhưng nếu họ có ý định gắn bó với công ty hơn 1 năm thì điều đó không thành vấn đề. 

Tại Saastr, với đội ngũ bán hàng nhỏ của chúng tôi, chúng tôi đã làm điều này một thời gian, nhưng sau đó dừng lại khi chúng tôi có đủ dòng tiền. Không cần phải làm điều đó vào giai đoạn sau. Nhưng sẽ hoàn toàn dễ hiểu khi bạn thúc đẩy nó trong những ngày đầu kinh doanh. 

Kế hoạch lương thưởng doanh số kiểu mới này mang đến cho chúng tôi rất nhiều lợi ích:

  • Có doanh thu tự động.
  • Không cần phải chỉnh sửa lại kế hoạch.
  • Thưởng cho người xứng đáng, có năng lực thực sự.

Tất nhiên, chúng tôi vẫn có hạn ngạch. Hạn ngạch ACV hàng năm ban đầu của chúng tôi dao động từ 380.000 đô la trở lên đến khoảng 550.000 đô la. Theo đó, chúng tôi tiếp tục tinh chỉnh hạn ngạch này theo thời gian và đẩy chúng lên khi doanh số bán hàng tốt hơn.

Ngày nay chúng ta có các hệ thống và công cụ tốt hơn, và tốc độ thậm chí còn nhanh hơn. Nhưng hạn ngạch không còn quá quan trọng, bởi vì kế hoạch đã tạo ra các động cơ phù hợp để đạt được những con số này và vượt qua chúng một cách dễ dàng.

Và có lẽ quan trọng nhất, với tư cách là người sáng lập / Giám đốc điều hành - tôi biết chính xác mình phải trả bao nhiêu cho bộ phận sales, 25% của ACV. Tất nhiên không còn lỗ hổng như trong kế hoạch BigCo.

Tôi không còn phải lo lắng về bất cứ điều gì, về kinh tế hay doanh số bán hàng nữa. Lúc này, làm thế nào để bán hàng nhanh chóng, tinh tế… đã trở thành lợi ích hàng đầu, thay vì tập trung vào giá cả.

Lê Thị Thuỳ Vi
Bài viết mới
Bài viết liên quan